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5年1500億元驚天計劃長虹劍指全球

2019/06/07 来源:鹤壁信息港

导读

一向在彩电界低调的长虹日前向外界抛出了 3年1000亿元,5年1500亿元目标 的计划,长虹更是放言,3年内争做彩电龙头老大;3年内压缩机产

  一向在彩电界低调的长虹日前向外界抛出了 3年1000亿元,5年1500亿元目标 的计划,长虹更是放言,3年内争做彩电龙头老大;3年内压缩机产销规模突破3000万台,实现市场占有率全球;连锁经营店达到1万个

  长虹坦言,虽然在CRT平板时代,长虹速度慢了一拍,没有抓住平板时代的机会,但从2004年起,长虹实行的 三坐标 战略,完成向产业链核心环节、高端制造、商业模式创新的积累和沉淀,于2010年实施的 7+3 组织管理变革,六年磨剑, 练好内功 ,长虹公司总经理刘体斌认为, 现在已到长虹发力的时刻。

  組織管理架構調整:分權和放權

  在长虹三个转型(向高端制造转型、服务业转型、国际化转型)的战略中, 7+3 的组织架构是完成长虹三个转型的有力保证。

  刘体斌将 7+3 组织架构比喻为分权和放权,他形象表示: 这是将长虹各个事业部从家养、豢养到放养的转变。

  据了解,在90年代期间,长虹采取高度集权的模式支撑着彩电产业的高速发展,进入2000年以后,随着公司产品多元化的加快,长虹开始探索多元化的组织管理体系,2004年,长虹公司董事长赵勇明确了分权管理制度,相继络公司、电池公司开始成立,对分公司的独立授权开始在公司推进。2006年,长虹次对组织结构进行了大的变革,明确了公司的BU产业单元的管控模式,同时在BU上面成立了SBU层级的战略业务单元,从2010年开始,长虹对SUB的作用和任务进行了明确的定位。

  既要保证分公司的权力得到充分的下放,又要规避权利下放后造成不可控的风险,从2004年到2010年的时间内,长虹经过六年的探索,实现了三个层级,即总部(财务管控,对分公司从品牌、投资、资本运作、技术战略等方面的把控) SBU(战略管控) BU(日常经营管控)的架构。

  7+3 的分权模式加强了长虹的腰部力量,这是基于长虹3年实现1000亿元的组织架构而设计的。 长虹公司财务总监叶洪林认为, 公司对子公司的原则是小事不管只管大事,战术不管只管战略。

  目前,长虹已经有包括多媒体产业集团、家电电器产业集团、海外产业集团、服务产业集团、零部件产业集团、军工产业集团、新兴产业集团的七大集团。而以前仅归属于长虹的部分职能部门已经开始独立,实行公司化运作。

  正是长虹有的放矢的政策,一些分公司已经开始承接外围服务, 类似于乐家易、虹信等公司,外围的收入已经达到整体收入的50%。 长虹服务产业集团董事长莫文伟透露,这也为长虹整体收入带来较大的贡献。

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